今天我要講的是虹潤公司的改革歷程，當然也包括我的心路歷程。說這個話題，不覺心潮涌動，感慨萬千。

這幾年來，只要對行業(yè)比較了解的人，都可以很明顯地感覺到現在我們虹潤在行業(yè)里面是做得比較好的。2015年1——6月份，在經濟蕭條，全行業(yè)一片萎靡，很多企業(yè)日子都不好過的情況下，虹潤的銷售量卻持續(xù)遞增。用過我們表的客戶都會感覺到，我們生產的儀表外觀是越來越漂亮，質量也明顯上一個臺階。美國的某知名公司，在中國國內從多個渠道做了很多方面的調查，經過匯總，最終他們來到了虹潤。他想和我們合作OEM儀表，貼他們的品牌在亞太地區(qū)銷售。我那天在三松大酒店接待對方來我們公司考察的高管，我與他們說到，剛參加工作的時候，印象很深的儀表企業(yè)，就是他們公司。他們的儀表當時在國內銷量是最好的。有句響亮的廣告詞：“我們能夠滿足工業(yè)自動化的所有需求”，至今我還印象深刻。那時我剛參加工作，第一次接觸的儀表就是現在我們陳列室里面的第一代儀表。我所在的國營儀表廠有一款儀表叫做XMT-20數字調節(jié)器，就是某知名公司儀表國產化的典型產物。足見當時某知名公司在行業(yè)的影響力。為什么現在他們要找到我們呢，我想大伙應該很清楚。至于和某知名公司能不能合作成功，目前還不能下結論。如果成功，我們在出口方面將是一個新的嘗試。下面我講三個問題：

一、信念

 （一）忠誠

 我們改革為什么能成功呢？我感覺首先是信念。記得前些時候，福建省省委常委、紀委書記來公司做專項調查，了解虹潤的廉政建設和效能建設是怎么做的。我告訴他目前我們還沒開展這兩項工作，為什么？我舉了個例子，共產黨人從建黨到建國，這段時間，是非常少去做廉政與效能建設的，后來出現劉青山、張子善的事情，也只是個案，很少出現腐敗的問題。這正是因為共產黨人有一種信念，這種信念支持著共產黨人心無旁鶩，一往無前，奮斗不息。這種信念的來源就是忠誠和執(zhí)著。而我們的員工是忠于虹潤公司的。

（二）執(zhí)著

什么是執(zhí)著？前段時間我看了一些電視節(jié)目，中國共產黨從1921年建黨，到后面為什么會不斷強大？你說紅軍長征剛到延安時，還不到一萬人，為什么后面經過了國民黨軍隊的圍剿和抗日戰(zhàn)爭、解放戰(zhàn)爭，不但沒有被打散，反而越戰(zhàn)越勇，越戰(zhàn)人越多，并且取得勝利？就是他們在信念的支撐下，非常執(zhí)著地為中國共產黨的事業(yè)奮斗。我們虹潤的精神和紅軍的不怕遠征難的精神是很相似的。我們的前進道路，我們的八年改革之路，也是充滿著艱難險阻，我們付出了艱辛，不斷的探索，不斷的學習，不斷的修正，不斷的努力，摸著石頭過河，一步一個腳印，才有今天。特別從我個人來說，原來身體很好，現在時時會感覺很疲憊。還有在座的大伙，外公司的大部分人員，也都付出了辛勤的勞動。前段時間我外出，特意跑到河南的林州看紅旗渠，給了我相當的震撼。當時林縣十年九旱，群眾生活非常艱苦。上世紀六七十年代，林縣人舉全縣之力，憑著一種信念，一股精神，發(fā)誓要改變祖祖輩輩貧窮的狀況。他們硬是用鐵鍬和炸藥等簡陋的工具，以執(zhí)著的堅韌，在太行山的崇山峻嶺中，在綿延的懸崖峭壁上鑿通了一千多個山洞，開鑿了長達1500多公里的水渠，引來了鄰省河北的漳河水澆灌林縣大地。這就是聞名天下的“紅旗渠”。 以當時的生產力水平，這是難以想象的。這是一種什么精神，這就是堅韌不拔的“紅旗渠精神”。有機會要組織員工去學習參觀。我覺得我們虹潤創(chuàng)建十八年來，能取得今天的成績，也是憑著這種信念，這種忠誠，這種執(zhí)著。

二、六大改革

八年來我們開展了六大改革。首先是企業(yè)管理制度的改革，講到這事，可能會牽涉到一些人。我們在座的干部和員工，有能力很強的，也有能力稍弱的，我可以講現在留下的，大浪淘沙，都是精華。雖然說每個人都有缺點，我也一樣。隨著改革的不斷推進，有一些人也意識到自己的問題，不斷修正自己，有些改變了很多，有些甚至發(fā)生了翻天覆地的變化。我現在主要講公司改革歷程中幾大改革和一些困擾。所以先聲明下，如果有提到什么，希望大家不要有壓力，有埋怨。

2007年，企業(yè)遇到了很多困難和問題。那時正在打官司，而且打得很大。而同時，公司還遇到了方方面面的問題，處境艱難。如何在困境中破繭而出？只有改革，否則企業(yè)將走投無路。也許大家并沒意識到，當時公司看上去似乎很興旺，其實是舉步維艱。如果不進行改革，那么就有可能走向失敗。這絕不是危言聳聽。有人講，現在最好不要做研發(fā)、不要做三化融合，很辛苦，最好什么都不要去動。如果不動不變，那么將來就可能沒飯吃。我們不可能一直保持過去那種狀態(tài)，拿些散件來組裝，沒有研發(fā)，大部分沒有自己的核心技術，只有簡單的生產設備與工藝，這種情況不可能長期下去。逆水行舟，不進則退。改革是虹潤的必然之路。

開始改革時，我一直在思索有什么辦可以突破。一種辦法，借助外力，請人。但外面的人才是可遇不可求的，也許五年、十年、二十年都請不到合適的人，虹潤不可能長期等待下去。那怎么辦呢，只能靠自己。我把改革分為兩個階段來進突破，第一階段是做三件事：一是企業(yè)管理的改革；二是企業(yè)文化建設和人才隊伍改革；三是科技創(chuàng)新與知識產權的保護。第二階段的三件事主要是采購改革，標準化、信息化、自動化的三化融合，以及市場與銷售的改革。

第一階段：

（一）企業(yè)管理改革

企業(yè)管理改革是虹潤發(fā)展的必然趨勢。過去我們管理方面，都是使用一些老人、老干部，一尊菩薩一個位，坐在那里。但他們中有一部分人完全跟不上形勢，他們既不學習，也不知道怎么做，更不會思考，只是墨守成規(guī)，固步自封。當時我的指導思想是團結，“團結就是力量”。心想董事長如果太摻和管理，會影響人家的工作積極性，影響干部的威信。其實當時在市場的大運作之后，百分之七八十的生意都是客戶找上門來的。這種情況下生產管理等工作基本都由一些干部去做。可是當時這樣的指導思想，卻導致很多問題的滋生，而且非常嚴重，企業(yè)甚至面臨無路可走的地步。你看公司前十年，什么核心技術都沒有。如何突破這樣的局面，我有兩個想法，一是要在管理方面大刀闊斧引進人才和培養(yǎng)內部人才；二是我要親自當改革的突擊隊隊長。

（二）企業(yè)文化與人才隊伍建設

只要是經歷過2007年的人，應該在這幾年都會有感覺，我們在建設虹潤特色的企業(yè)文化方面，做了很多努力和探索，并為此做了大量的工作。包括我自己動手撰寫建設企業(yè)文化的具體方案，還抓了具體的創(chuàng)建工作。宣傳弘揚虹潤精神、開展演講比賽和提合理化建議。同時我們還不斷提高員工的待遇，不論是工資也好，福利也好，將來還要不斷地提高。企業(yè)文化對提升企業(yè)管理和人才隊伍建設是一種潤物細無聲的滋潤和滲透。應該說在這方面我們取得了明顯的成績。到今天為止，外界議論說，我們虹潤都是子弟兵，很少人出去，出去的人也很少有人去傷害公司。為什么，這就是虹潤文化的魅力。

人才隊伍建設和企業(yè)管理其實是一脈相承的。人才隊伍建設方面，我們不斷培養(yǎng)新人，不斷引進人才。現在我可以說，我們在座的許多人，已經能夠獨當一面了。剛來時可能也都是小把式，經過磨練，不斷地學習，不斷地培養(yǎng)，磨煉成才。公司根據你們的能力和付出，給予相應的崗位待遇。可以說公司現在是人才濟濟。前幾年我就有感覺，我們現在真的是培養(yǎng)了一大批兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，勤勤懇懇的員工，他們在很多崗位上發(fā)揮了自己的力量，做出貢獻。

（三）科技創(chuàng)新與知識產權保護

這方面其實也不需要多說，在很多文章里面我都曾經說過。這里我再簡單的重申一下。科技的創(chuàng)新與知識產權的保護，我們的成績是有目共睹的，我們開發(fā)了金榜題名五子登科五大系列。在國內反映是非常不錯的。在國產儀表方面，都需要對PID參數進行自動整定，長期以來，開發(fā)出最好的模糊自適應算式成為國內許多儀表廠家追求的目標。我們的自適應算式請了三批人在做，最后是我們的工程師對我在22歲時候開發(fā)的模糊算式加以改進和升華，取得成功。現在這套算式，已經非常穩(wěn)定，控制精度也處于國際領先的地位。國內許多同行的最好儀表需要整定，而我們的則不必，國內儀表整定完后精度最好是在±0.5℃，而且第一周期超調到6℃左右。而我們可以第一周期基本無超調，無需人工整定達到±0.1℃。所以說這套算式，將來還是大有可為。還有我們的觸發(fā)器已經研發(fā)完成，觸摸屏數據采集控制工作站、觸摸屏無紙記錄儀已基本定型，電能質量分析記錄儀已開始立項研發(fā)。液晶三相電工表，單、三相架裝式電量變送器已研發(fā)成功進入銷售階段。電力行業(yè)是一個很有發(fā)展前景的市場。從目前的進度和速度來看，我們將來在研發(fā)方面還有更大的突破。所以說在研發(fā)方面，虹潤已經翻開了嶄新的一頁。這真的是很不容易，因為原來在行業(yè)里，我們的研發(fā)是最弱的。我們引進一大批名牌大學的優(yōu)秀人才加強研發(fā)，通過研發(fā)，我們又培養(yǎng)了一大批的人才，包括連總、陳志揚、張強，還有梁建、魏小東，以及后期的謝應欽、張楊勝等等，他們都是伴隨著研發(fā)和中試成長起來的。不管是研發(fā)也好，現場和中試也好，他們都已經積累了非常豐富的經驗，經過幾年的耕耘，現在我們已擁有400多項專利，100多項軟件著作權，參加了79個國家標準的制訂，其中有10個標準我們是第一起草人。我們還承擔了六個國家重點專項項目。所以說在科技的創(chuàng)新和知識產權保護方面，我們目前在行業(yè)中應該說是一流的，有較大的優(yōu)勢。近期過程校驗儀和信號發(fā)生器又獲得了兩項國家發(fā)明專利。144X144無紙記錄儀的銷售比以前還會增加一倍多，過程校驗儀專項也正在展開，無紙記錄儀我有信心做到中國最好。 

第二階段改革：

（四）采購改革

在采購方面，我們取得了很大的成績。原先我們的采購為什么會出了一些問題？主要是在原材料供應方面，沒有仔細的選擇、對比，測試，沒有貨比三家，很隨便的就確定供應商，不但單價高，而且一旦要求變動，有的人就不愿意，百般阻撓。我們要求必須不斷地比較、不斷地探索、不斷的試用。很多元器件要經過半年、一年的磨合，很多元器件的匹配程度也不同，要經過一定的時間試驗，才能決定是否批量采購使用。像這種沒有經過測試確認的器件，是絕對不能使用的，后來我阻止了這種行為，大幅度降低了采購成本。還有一種情況，是已經做了大量的試驗，產品質量已經穩(wěn)定了。但是有的人還想找更便宜的，買了一部分來使用，導致產品質量產生了不少問題，這種想撿便宜卻影響了產品質量的做法也是絕對要不得的，后來我也及時制止。現在采購的元器件質量已經趨于穩(wěn)定，以上兩種問題已經較少出現。

（五）標準化、信息化、自動化的融合

我們的研發(fā)和人才隊伍建設都已經做的很好了。而生產制造環(huán)節(jié)是非常重要的過程，你再拿以前那種老掉牙的生產工藝和生產裝備來生產，那肯定是不行的。還有，管理方面現在人家都講信息化了，我們還在用紙質材料來記錄，這能跟上瞬息萬變的市場嗎？一直以來我們很多東西都沒有，甚至沒有去做。就像作業(yè)指導書，原來就一直沒有，導致生產線上每個員工理解都不一樣，操作都不同，這個說線要往這里走，那個說線要往那里布，沒有一個標準制度化用于執(zhí)行。所以我一直督促肖總和張強，去完善作業(yè)指導書，還有張楊勝負責的非標產品的作業(yè)指導書，產品越來越多，完全憑記憶和手工去指導生產是不可能的，也是會出問題，只有標準化制度化了，才會生產規(guī)范化，產品工藝統(tǒng)一化，質量也才會上一個臺階。這也是歷史發(fā)展的必然趨勢和要求。

還有電子看板，這個東西在國外、臺灣的電子企業(yè)很早就開始使用了。以前我們去廣州參加展會，就有看到專門做看板的廠家，電子看板可以讓產品的產量、質量、一次組裝合格率、返修率、生產進度等一目了然，這樣我們就能及時了解員工干多干少，干好干壞的動態(tài)情況，他的收入都會因此不同，不能吃大鍋飯，否則就會出現渾水摸魚。還有可追溯也是非常重要的，我們那么多的元器件，如果沒有信息化的數據管理，是不可想象的，單純靠原來那些紙質的數據報表，那怎么能做到精確管理呢？還有燒錄芯片，打碼單、出廠檢驗等等。我們在做這些的過程中，也是歷經坎坷，當時ERP買回來，根本不適用，也沒辦法用，我們在ERP的基礎上，做了大量的改進，自己至少增加了60%的內容。還請了很多專家來指導。如果是照葫蘆畫瓢，生搬硬套，ERP肯定是做不下去的。我們還是要有自己的創(chuàng)新。要不斷的請進來，還要不斷的走出去。這次肖總就要帶隊去天津某知名企業(yè)公司考察學習，看看人家是怎么做的。原來連總和陳志揚總工，在開發(fā)過程中，也是經常到國內外學習考察。肖總與張強等也是到國內外的知名儀表企業(yè)去參觀學習。在研發(fā)上我們買了很多國內外先進儀表來分析，當時買國外同行的表，陳志揚和我說很貴，要近萬元，我說近萬元也要買。我們就是要集百家之長，才能做出自己的最好的產品。

我們的三化融合取得了一定的成績，雖然說很多東西還在努力中，也許還有很多方面沒有意識到，但我們很多工作已經進入常態(tài)化的發(fā)展，當然我們還要繼續(xù)努力。

（六）市場與銷售的改革 

國內市場與銷售方面，由本人親自負責在市場運作和產品廣告，在企業(yè)簡介、選型樣本、網站、展覽、產品的外觀及工藝、包裝設計等進行重新醞釀設計，做到高標準、嚴要求。以嶄新的創(chuàng)意呈現給用戶，新老客戶為之耳目一新。在產品銷售方面，十多年來，由于市場運作較好，多數都是上門客戶，因此也造成部分員工銷售能力較弱，少數員工強調客觀原因不愿意上門推銷、不愿意走訪客戶，甚至存在十多年的老客戶從未謀過面的現象。為改變銷售不力的狀況，公司購置5臺旅行車，帶上樣機、樣表、表盤和投影儀以及介紹儀表性能的DVD片、宣傳資料等，分成四個片區(qū)由公司領導帶隊，北京、上海、廣州、重慶和公司總部的員工參加，在全國范圍內走訪客戶，宣傳新產品。小組成員不畏辛勞，敢闖敢拼，千方百計地宣傳推廣產品，取得了較好的成效。順昌、北京、上海、廣州公司及重慶辦事處發(fā)揮各自優(yōu)勢，鞏固老客戶，挖掘新客戶，充分發(fā)揮主觀能動性，為拓展客戶提高銷售額獻計獻策，各盡所能，每年銷量都有明顯增長。用戶的好評如潮。這一系列的市場措施，使得公司在國內的整體水平和行業(yè)影響力上升到了一個新的高度。

在國際市場方面，為了做好能夠走向世界的一流儀表，我們做了大量的準備工作，對產品選型、說明書、企業(yè)網站都重新制作了英文版本，同時積極參加各類國際儀器儀表展會，加大國際網站的宣傳力度。以上舉措，取得了不錯的效果，目前已有美國微軟、瑞士ABB、德國蒂森克虜伯、西門子、日本日立等10多家國際知名公司和我們開始合作。在虹潤走向世界的道路上，這只是一個良好的開始，將來我們的工作仍然任重而道遠。

三、九大困擾

在虹潤發(fā)展的道路上，存在不少的困難和問題，這些困難和問題，成為虹潤發(fā)展的障礙和阻力。為了虹潤的未來，就必須克服前進中的困難，逆勢而上對存在的問題進行突破性改革。而改革，勢必會觸及某些人的利益，因此不可能一帆風順，會遇到干擾和阻力。九大困擾是指虹潤改革之中遇到的困惑和阻力。在談九大困擾之前，先說下這些年我在虹潤改革中的心路歷程。

流血

改革要流血，這里我所說的流血，當然不是真正的流血，而是指改革中遇到的困難和阻力，以及迫于無奈對阻礙改革的人和事所采取的必要措施和手段。為什么流血？你要進行改革，部分人對改革持反對意見，我們對他不斷地批評教育，還是屢教不改。一種人是認識上有偏見，覺得自己能力很強，其實并非如此。有些人私心很重，滿腹牢騷，對內影響團隊建設，對外就說怪話，影響虹潤的形象。有的甚至揚言說虹潤的很多成果，包括打官司的勝利，都是他的功勞和靠他的社會關系。以前虹潤的很多事情、銷售、市場都是他的功勞，現在委屈了，受到了不公平的對待。當年內部外部有些人受其蠱惑，不明事理。當年那場官司，他作為公司高管，本應勇敢面對，可是他那時縮頭縮腦的，既沒有出過什么主意，也沒出什么力。而許多人都挺身而出，還有許多人在默默地幫助我們。過后，在外面有人問我，覺得我不對，虧待了他。今天大家說，是不是我的不對？這種人肯定要給他分流出去。第二種人就是一天到晚總說錢，要離開公司上山打游擊。公司開會，干部應該建言獻策，對公司要怎么樣進行改革，怎么發(fā)展，提出看法和建議。而這些人什么都不會說，也不愿意說，總是覺得制度不合理，要多拿錢，覺得大家和公司都虧欠他的。這些都是過去發(fā)生的事，在座的多數人應該歷歷在目，記憶猶新。NHR產品推出后第一年，某些覺得自己能力很強的人，不愿意去賣NHR產品，也不參加展會，要賣更有利潤的液位計、執(zhí)行器，而原有銷售片區(qū)又在他的片區(qū)范圍，我一時又無法建立新的經銷商。導致廣州地區(qū)，乃至這么多個省的片區(qū)，NHR新產品無法推廣。在公司快速發(fā)展的情況下，鼓動大家化整為零，各自為政，所有的人都去做游擊隊長，上山打游擊。你自己去做游擊隊長沒關系，你自己要下海辦公司，這也很正常。但他覺得自己沒能力，又想借用你的平臺，你的資金和你的人員。打著水質分析儀專業(yè)測試儀表的幌子，說是要求組建一個檢測儀表公司等等。你說公司現在已經取得這么大的成績，就好像國內革命戰(zhàn)爭中，毛澤東領導的革命已經成功，馬上就要進入北京，建設新中國了，你叫他回井崗山打游擊去，放棄勝利成果，這有可能嗎？以此類推，他建議公司所有的干部分散去打游擊，有可能嗎？如果說公司目前是初創(chuàng)階段，或是困難階段，比如當年最困難的時候，公司面臨解體，那大家分散出去，只要有能力的，那就去做游擊隊長好了。而現在這種情況，這種建議顯然是和現實情況背道而馳，完全錯誤的，要出大亂子的。還有一種老員工，他的孫子可能能力都勝過他了，可他一天到晚還在發(fā)牢騷，說怪話，其實公司每年都有分紅給他，一年收入都能達到七、八萬。一做事情就滿腹牢騷，講怪話，做事效率低，人家說一遍，他要說十遍，人家做一天，他要做十天。我告訴這些人，你們自己向股東述職，或向職代會述職，什么工作是你做的，什么東西是你想的，你的貢獻在哪里，你的功勞在哪里，公司什么地方對不起你，是你沒有能力把工作做好，還是你享受了不公正的待遇？大家評一評，論一論，這樣的干部、員工能留下來嗎? 很顯然，他們已經成為企業(yè)前進道路上的絆腳石，虹潤要前進，要發(fā)展，就必須流血，把這些阻礙發(fā)展的人和事清理出去。

流汗

改革不但要流血，更要流汗。流血是改革道路上迫不得已的選擇，流汗是改革道路上艱辛付出的證明。不流血，不流汗，也沒有虹潤的今天。當然也不是我一個人流汗，是我和在座的大伙一起流汗，只是我流的汗更多一些。要付出艱辛而漫長的勞動真的很不容易。這點大家一定要牢記。

流淚

流淚是因為遇到無數的委屈，有打官司時被相關部門干擾的委曲，有剛才說的那種委屈，有遇到公司內部溝通不暢的委屈，有改革的過程中被人誤解和遇到阻力時的委屈。傷心處，流淚唯自知。但是我們要從眼淚中吸取教訓，總結經驗。把改革做得更好。

學習

我們要善于學習。要向國內外優(yōu)秀的同行取經，相互交流，取長補短，學習提高。我提倡的是終身學習，在現代市場經濟社會，學習是生存與發(fā)展的必要基礎，只有堅持終身學習，才能真正適應時代發(fā)展和社會的需求。終身學習成了我們每個人在這個社會生存的法則，也是我們所有企業(yè)的生存法則。從22歲到現在，我天天都在學習，在學習中我的知識也在不斷的增加積累，不斷學習的過程也就是不斷成長的過程。在公司進行改革的8年中，我始終堅持學習，從書本上學，從網絡、媒體上學，出差外地向同行請教。做儀表的涉及面很大，學問很深。如果大家都不讀書，就不會有知識，有學問。大家都沒有文化，那就是烏合之眾，一群不學習的人，一個不學習的企業(yè)，必然會很快被社會無情淘汰，很容易被我們的“敵人”打垮。最終其實是被自己的不學習而打垮。

思考

什么是思考？我們在管理工作中，思考是非常重要的。要想讓自己不斷的成長，就必須虛心學習，學習處理問題的方法，學習思考問題的方式，要把自己放在多個角度、層面來分析、判斷、考慮問題。需要人們思考的問題很多，這里我著重談一下?lián)Q位思考。就是要從對方的角度來考慮問題。管理干部要從員工的角度考慮問題，員工要從管理干部的角度考慮問題，做產品銷售和服務的要從客戶的角度考慮，不要老從自己的角度。例如我們設計產品，制定產品單價，都要從客戶角度去考慮，要從客戶角度去滿足他們的需求。還有我們去推廣產品，設計了可折疊可手推的輪式表盤樣機箱，便于攜帶，便于展示產品，以及我所策劃的會展時贈送給客戶的禮物，如扇子、煙灰缸、筆筒、筆記本、茶葉等都是很實用的東西，從客戶的角度來考慮的。所以說我們的工作換位思考是很重要的。

探索

改革是不容易的，要不斷的學習，要不斷的思考，不斷的探索。市場經濟時期，做企業(yè)的不可能有陽光大道給你走，要準備走崎嶇不平的小道，要在高高低低、坑坑洼洼的路上摸索前行，摸著石頭過河。虹潤的八年改革歷程也是變革的歷程，要不斷地變，在探索中求變，在探索中求新。這就是虹潤持久的生命力所在。

爭執(zhí)

爭執(zhí)就是允許有不同的意見和聲音。公司需要不斷學習，不斷變革，而且要不斷爭執(zhí)，讓問題在爭執(zhí)中暴露出來，我們很多問題都存在爭執(zhí)，存在分岐；但是不能把這種爭執(zhí)變成你死我活的斗爭。這是兩個概念。這方面現在的情況還是很好的，比如采購覺得生產有問題，生產覺得采購也有問題，我告訴他們，有什么意見就打報告上來，三堂會審，找出問題的原因。現在這種風氣就非常好。

在這長達八年的改革當中，我們遇到什么困擾呢？

（一）談改色變

當年一講改革，一些人就反對。我早就和大伙說過：“我有兩個宗旨不能變，一個就是我?guī)е鐫櫟男值軅儼押鐫欁鰪娮龃蟛荒茏儯诙€是帶著大伙不斷奔小康不能變，其他一切都要變。”有些人，圖安逸，不想變，照葫蘆畫瓢。還有些人，叫他挪一個位置，他都不爽，因為他的權力受到影響了，收入也受到影響，就不想變。但我們要變，我們要請優(yōu)秀的人才進來，也要讓那些阻礙企業(yè)發(fā)展的人出去。要不斷培養(yǎng)新人，要是都占著茅坑不拉屎的話，我們虹潤要發(fā)展就是一句空話。就象我舉的放水的例子，一個池子，如果每天沒有活水流進來，水就會臭，就會變質。正所謂“問君那得清如許，為有源頭活水來。”我們的改革也是一樣，改革是活水，是企業(yè)保持“清如許”的源泉，不改怎么行呢？

• 功勞與苦勞

很多人認為，在公司時間干得長了，就是功勞。這是兩個概念，跟的久、干得長，不一定是功勞。這個問題在我的文章都有提到。功勞是實實在在做出成果、成績、成效，有目共睹。苦勞就要看時間了，你一個星期做了多少個小時的事情，實實在在做事做了多少個小時，你看我們的研發(fā)隊伍也好，采購隊伍也好，做三化融合的也好，很多員工的工作都是可圈可點，他們付出了辛勤的勞動，結出了成功碩果。這才是功勞。

（三）上山打游擊

什么是上山打游擊？前面我已經提到了這個問題，這里我就不再多說了。上山打游擊，就是指那種為了自己的蠅頭小利，不顧大局，破壞企業(yè)團結發(fā)展的人，賣產品他只賣對自己有利的，利潤高的，不服從公司的統(tǒng)一安排，沒有全局觀念。他提建議要各自為政，各做各的，上山做游擊隊長，拿公司的利益，滿足他個人的私欲。這種上山打游擊的游擊風氣，我們要堅決的抵制和摒棄。決不能讓這種人，這種風氣影響我們。

（四）一團和氣

我曾經寫過一幅對聯(lián)形容公司存在的一種風氣：上聯(lián)是“你不說，他不說，大家不說就是對”；下聯(lián)是：“你不知，他不知，大家不知就是好”，橫批：“一團和氣。” 在我們的改革歷程中，一團和氣這個問題也是嚴重困擾虹潤和我的問題，什么是一團和氣？在我們公司有兩種比較突出的表現。一種就是相互包庇，弄虛作假、欺上瞞下。很多事情就怕被老板知道，外面產品出了問題，就私底下互相通氣，要求不要和公司匯報，不要向老板匯報，做錯事情就包庇掉，蓋掉壓掉，就沒事了。這樣長時間積累下去，出現的問題一時是給掩飾了，而最終還是要暴露的，犧牲的是企業(yè)的利益，損害了員工自己的利益。還有一種就是不讀書，不學習，自己不學無術，別人想讀書，就攻擊別人，大家都不讀書，都不懂，就都有文化了，自欺欺人。這兩種行為如果任其蔓延，最終公司有可能就要關門大吉了。

（五）友愛與原則

友愛是有原則的，就是要在有利于公司發(fā)展的大前提下，講友愛，講團結。建立在這個基礎上的友愛是大愛，大愛凝聚人心，大愛凝聚力量，大愛創(chuàng)造財富，大愛創(chuàng)造未來。我們對順昌本部的員工，對外派的員工，都有著大愛的關懷。這方面，大家可以去品，可以去悟。在改革的過程中，無原則的“友愛”也困擾著改革。我們提倡友愛，但友愛不是不講原則，在強調友愛的同時，不能丟掉了原則，也就是說我們的友愛決不是無原則的愛，也不能是糊里糊涂的愛。那么原則是什么呢？就公司這個層面來說“公司發(fā)展”就是我們的原則。互相包庇，或者互相縱容，這不是友愛，既害人又害己，還會葬送我們的事業(yè)，毀掉發(fā)展的基礎。大家想想，如果把公司的利益、公司的前途都犧牲了，大家賴以生存的平臺都不存在了，那么這樣的友愛、這樣的團結又有什么意義呢？“皮之不存，毛之焉附？”因此，我希望，我們公司所強調的友愛，是堅持原則的友愛。也就是說我們在互助友愛的同時，還必須堅持原則底線。

（六）執(zhí)著與固執(zhí)

我們提倡執(zhí)著的精神，但執(zhí)著絕不是固執(zhí)。有時候我們很容易把固執(zhí)和執(zhí)著混為一談。其實這是兩個不同的概念。執(zhí)著是指對工作認真負責，鍥而不舍，是一種努力，是有強烈責任感的表現。而固執(zhí)則是頑固不化，不接受新事物，不愿意變革，我行我素。很多實例證明，固執(zhí)不等于執(zhí)著，有些人墨守成規(guī)，固步自封，不想變，守著老制度不放，別人意見聽不進去，去學習也固執(zhí)己見，接受不了新思想，新事物。

（七）戰(zhàn)略與執(zhí)行力

還有執(zhí)行力的問題。一些干部，雖然說他可能有一定能力，或者能力一般，甚至有部分人還沒有能力，他的工作缺乏方式方法，如一潭死水。有的根本不會做事，他所做的事情大部分是別人做的，就像南郭先生一樣，濫竽充數。有的事情還丟三落四，交待的事情常常忘得一干二凈，根本沒去執(zhí)行，或者忘記去做了。有的去做了，但是工作沒有做好，或是執(zhí)行歪了，走錯了路。有的對公司制定的戰(zhàn)略不認同，有能力也不去執(zhí)行。他自已想做的事那么就做的很好，他不想做的就不去做。有的不努力工作甚至還對工作產生抵觸情緒并影響到其他的人，影響公司的整體戰(zhàn)略。

（八）睜只眼與閉只眼

有句俗話說的好，結婚前要睜一只眼，結婚后要閉一只眼。這就好像大姑娘找老公，結婚前一定要多挑多選，不斷的尋覓，要睜大眼睛仔細挑選，發(fā)現問題。你不瞪大眼睛，你怎么能發(fā)現他的好處和短處？不能湊合的隨便就找一個，到時候不合適又要后悔，一定要選好了才踏實。我們采購元器件也一樣，要仔細的選擇、對比，測試，要貨比三家，才能做出最好的選擇。而結了婚以后，就要閉一只眼，要使家庭的美滿和諧，有小錯誤小毛病要盡量去幫助改正。不能再東挑西看，否則就會影響家庭的穩(wěn)定。就象我們元器件也不能頻繁的測試，因為測試需要一個長期的過程，如果這個產品使用的元器件已經成熟穩(wěn)定了，元器件價格相對貴一些就貴一些。總之要以穩(wěn)定為主，以質量為上。而對我們的工作、對公司實行的改革、對有損公司利益和形象的人和事，就不能睜一只眼，閉一只眼。

（九）尋找救世主

在銷售方面，我說過有相當長一段時間總感到很迷茫。長時間以來公司都靠找上門來的生意，也不是個辦法，一直想找到突破的方法，經過長期的思考和摸索，最終豁然開朗，感到還是要靠自己，獨立自主，自力更生，世界上沒有救世主，沒有神仙，只能靠自己。如果有救世主，那么這個救世主就是我和大伙，我?guī)е蠡镆黄鹫页雎罚\發(fā)展，共同一起把銷售突破。一旦銷售上突破了，那明天會比現在更好。因為目前我們的銷售改革只突破了70%，還有大量的工作等待著我們，還有許多的機會要我們去發(fā)現，還有更大的空間要我們去拓展。總之，我們還要付出艱辛的勞動。

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。虹潤八年改革歷程，成功與失誤共存，經驗和教訓同在。行走在改革之路上，雖然迷茫在所難免，然而希望總在前方。我將和虹潤人一起，以“虹潤不怕遠征難”的精神，為未來虹潤的宏偉目標，為未來虹潤愿景的實現，一起攜手努力，再譜新篇！

謝謝大家!

【虹潤公司董事長林善平在公司2015年會上的講話】